軟體公司該這樣做：領導你的員工、而非管理他們

軟體公司該這樣做：領導你的員工、而非管理他們

軟體公司不能這樣經營 腦力密集的工作者型態，跟勞力密集工作者的型態完全不相同。勞力密集工作者的生產力，基本上是以工時在計算，工時越長，能組裝的零件越多，一翻兩瞪眼；腦力密集的工作者，卻沒有辦法用工時計算生產力。尤其是程式設計師，寫過 code 的人都知道，當你連續的工時拉得越長，你寫出來的 code 就越接近垃圾。等到你明天清醒了，你會很驚訝自己寫出的這堆垃圾，像是前一夜喝醉酒鬧事留下的爛攤子，然後你的隊友或是你自己，要花額外的時間把這些垃圾清掉或是重構 (refactor)，結果整體的生產力，還比不上你早點去睡覺，早點起床後神智清醒的那短短幾個小時。 一個腦力密集的工作者能夠集中意志、進入「flow (心流)」狀態的時間是有限的，「flow」的概念已經反覆被討論，人一旦進入這個狀態，會發現意志極度集中、全世界與你隔絕、甚至於感受不到時間的流逝，在這段時間內，生產力達到顛峰。不過一旦脫離這個狀態，會需要花額外的一些時間才能再次進入，一天之中能維持心流狀態 8 個小時的人，已經算是超人了。開發軟體最重要的是腦袋有沒有清醒，而不是工時夠不夠長。站在經營者的角度，你要確定的是你的員工知道自己在做些什麼，而不是不讓他們回家。有些工程師喜歡晚上夜深人靜的時候拼進度 (我就是其中一個)，有的人喜歡多一些面對面討論、不介意隨時被打斷。身為軟體主管，你得尊重每個人偏好的工作方式，你要做的是訂定清楚的目標和時程，然後隨時審視軟體的品質，至於工程師打算怎麼把東西生出來，是他們自己的事情。我不介意這些 code 是在上廁所的時候、還是乖乖坐在辦公桌前時寫出來的。 領導，而非管理 好的人才並不需要管理，他們需要的是領導，站在領導者的立場，最迫切的三件事情，就是給予好的人才最明確的目標、最大的彈性、和爭取最多的資源。剩下的，好的人才都會自動幫你完成。他們甚至會反過頭來告訴你，什麼是該做，什麼是不該做的。一個好的人才會幫你解決問題，一個不好的人卻會幫你製造更多的問題。如此一來一往，就決定了公司的命運，因此創業的初期，最重要的就是人，天大的 idea，如果你不能一個人完成，你需要的就是最棒的人才，組成一個真的能實現 idea 的團隊。idea 和執行力同樣重要。沒有人能保證任何 idea 一定會成功，但是如果沒把人找好，找到錯的人，失敗的機率鐵定大增。 好的人才最討厭人家管他們。他們自己有企圖心、自律、和執行力，你不用總是拉著他們的小手一同去郊遊，他們會自動把很多事情完成。 領導應該是明顯的，管理應該是隱諱的 軟體人才通常是一群很 free style 的人，但是身為領導者，應該要確實掌握住公司的方向願景，和制訂公司的發展策略，如此可以給公司員工清楚的目標，然後激勵他們，讓他們覺得自己真的是在做很棒的事情，這是領導。相較之下，軟體人才的管理應該建立在「制度」之上，而非建立在諸多「手段」之上。所以我把制度盡量簡化，並且致力於自動化重複性的管理工作，為的是盡量讓員工平常感受不到這些東西，有時間去做真正重要的事情，而非配合公司的重重規定作一些沒有生產力的事情。 「只有管不住自己的人，才需要別人管」，這也同時告訴我們，員工的自律，對於軟體公司是最重要的一個特質。 即使事實如此，很多人打從心底不相信公司可以這樣運作 Google 和許多成功的大公司，都是以這樣的一套哲學在經營公司，主管給予員工充分的自由，去完成訂定的目標。這並不代表放縱員工，而是代表員工必須有高度的「自律」，而不是「他律」去達成目標，因為公司依然存在著有效的淘汰和評量制度，能夠評判每個人的成果，目標沒有達成或是打混摸魚的人，都會攤在眾人眼前，這樣的環境，讓員工擁有高度的自由，但同樣是一個競爭激烈的環境。重要的是，這樣的環境可以讓員工充分發揮創意和獨立思考，用自己的方式去達成目標。軟體的本質本是如此，需要創意和獨立思考，才能創新和創造；也只有用這樣的方式，才能留住你的人才。 全世界都在喊著創新與創造，台灣更是不落人後，許多電子公司想要跨入軟體的領域，政府也拼命喊著文創的口號，要讓台灣成為設計島和創意國。但是這些機構和公司對於軟體公司的文化卻所知不多，也缺乏實踐，結果傳統的硬體文化和軟體文化格格不入，嚴重限制了軟體工程師能發揮的空間。造成軟體業始終沒辦法向上提升， 台灣很多公司普遍認為員工就是該被管，該被公司的重重規範用力綁住，才能為公司帶來生產力，這在軟體公司完全行不通。身為老闆，我們都有一種直覺，認為「員工工時越長，公司越划算」。但是，是時候做出違反直覺的決策了：給你的員工清楚無比的目標和設定公正有效的評量機制，剩下的，就不要管太多了吧。