微软老将Philip Su的离职信：回首12年职场生涯的心得和随笔

微软老将Philip Su的离职信：回首12年职场生涯的心得和随笔

过去的 12 年里，我一直很喜欢在微软工作，但是今天是我在微软的最后一天。 我一直是一个比较随意的人，所以我希望今天的信也一样是有个性的、有争议的、乐观的、凭感觉的，而可能没有让人读后很满意的答案。 请不要在我的信里找连贯性，因为你是不会找到的。如果有内容冒犯了你，那你可能不太了解我，因为我经常会在无意中冒犯到别人，几乎已经成为了定律。 谢谢所有的一切。 上大学时，我从来没有想过在微软工作。但我 1997 年的时候在微软实习后，就对它一见钟情：免费的饮料、自己的办公室、奔腾 66... 一个程序员还能要求什么？几年后，我实习时的老板突然离职了。他电脑的硬盘当时发生了故障，丢失了几个月的工作。他说这是一个来自上天的征兆。我不知道他现在人在哪里，在做些什么事情。 人们在拿到一个不好的业绩审查后总是会抱怨老板和上级不公平而且不客观。但是你不觉得，每个人对自己的评估其实是最不客观的吗？我有时会平和地告诉别人这一点，但是没有人信。 不要不吃甜的东西。吃饭时先吃甜点。 在处理人际关系时，我们应该运用奥卡姆剃刀原理，也就是对于别人的行为，找到最简单，最信任别人的解释。对那些爱搞办公室政治，勾心斗角的人敬而远之。 大学里的教授评估往往会参考学生在那门课得到的成绩，因为学生的成绩与他对教授的评价有很明显的关系。我一般不会认真听一个业绩不好的人对他老板的吐槽，但是如果一个业绩好的人批评他的老板，我会洗耳恭听。 让行动代表你。但是注意自己说的话，因为言语是有力量的。 如果你不断做公司最需要的事情，你是一定会被重用的。有人说，不是的，人际关系和在人前表现自己更重要。我不明白，如果你持续做对公司意义很重大的事情，怎么可能不被别人注意到。我很讨厌程序员问我怎么才能在人前表现自己。他们也很讨厌我的答案“把事情做得更漂亮”，觉得我是在讽刺他们。 做一个真诚的人。给别人建议时不要考虑自己的利益。我从没有说服过任何人加入我的团队，或者说服他们不要走，仅仅因为我需要他们。 听人说话时尽量理解，讲话时尽量容易让别人理解。 好的创意很多。伟大的创意常常会遭受嘲笑，除非你去实现它。不要光说，用行动来证明你的点子。在大学的一门创业课里，我讲了一个网上租看和邮寄电影光碟的点子，我当时把它起名叫“NetVideo”，所有人都觉得很荒唐。以前我讲这个故事是为了炫耀我当时多么有远见（指后来用相同点子起家的上市公司 Netflix），但是现在我讲这个故事是想告诉你，行动和执行是最重要的。 你在微软最终的职位级别是什么？请不要说 CEO 或科技院士，因为我几乎可以保证你达不到。对自己能力更现实的认识会帮助你更准确找到目标，而且也会让你更加快乐。一位副总裁曾经告诉我, 他已经做到了他在微软能做的最高职位。这不是假谦虚，也不是抱怨。他对自己很自信，而且很有事业心。他只不过是对自己有很清楚的认识，而且懂得满足。不要放弃，也不要出卖自己。但是你要正确认识你自己。 如果你只采用你赞同的反馈，那很有可能这些反馈从一开始就不是你需要的。真正有价值的反馈是那些你在一开始并不赞同的反馈。要不然，你怎么去发现你的盲点？ 有能力而且有流程的人永远会做得比有能力而没有流程的人更好。 不要惧怕流程。惧怕没有能力的人控制流程。惧怕流程试图去弥补人们缺乏的能力。 我管理过 150 人的开发团队。我估计 60% 的人觉得自己应该是排名在前 20%。我从来没有遇见过认为自己是排在最后 10% 的人。 Mini 会怎么做？一个经理曾经很严肃的问我，我是不是 Mini-Microsoft。 等我离开微软后，你们就会知道了。（Mini-Microsoft 是一个写微软内情的匿名博客，在微软内部有很大影响力） 在微软这么大的公司中，你一定能够找出职位比你高，但你认为能力却不如你的人。但是你不应该钻这个牛角尖，因为这只会让你气馁。你应该做的是找到和你级别差不多的，但是你很佩服的人。你能从他们身上学到什么？你有什么他们不具备的优点？ 一个人，要么有激情，要么没有。一个期望管理者把他工作变得更有趣的人是走不了多远的。 有一次在必胜客，我看到所有签信用卡的笔上都插上了小花，放在一起的时候看起来像一束鲜花。我问服务员，这是必胜客的新政策吗？她说不是，是她自己弄的。你是不是也很想聘用这样的员工？ 愤世嫉俗的人是一事无成的。不要和第一反应总是质疑的人交流，你会吃不消的。 我有一位同事，他在我 1998 年加入微软的时候已经在微软干了 15 年，应该有足够的钱来买一栋楼。但是他每天还是开一辆破旧的 Datsun 汽车来上班，来编程。说这不是他深爱的事业，会有谁信呢？ 去读 Tony Hsieh 的《Delivering Happiness》吧，它会改变你的一生。 给我一位优秀的工程师，我会很乐意拿五个“还不错的”工程师跟你换。 练习如何有说服力的表达你不同意的观点，如果你不这样做，你就会在心里暗骂与你“道不同”的人是蠢货一个。聪明人会明白为什么其他聪明的人有时会不同意。 发生问题的时候，人们总是让管理人担当责任。你什么时候见过底下的工程师说过：“这是我的错，应该写在我的业绩审查里面。我会把它修好，或者辞职。” 你最想加入的团队就是最难进的团队。 如果你很容易就能够拿到公司对你许多很好的评价，可能这说明你进入了错误的团队。 你还在坚持练习你的技术么？运动员天天训练，音乐家也会演练更难的曲章。你呢？ 有些新员工会问我获得职业成功的秘诀。当我告诉他们答案是“努力工作”时，他们通常会很失望。这听起来像陈腐的说教，还像是自夸。如果我的答案是“我之所以能够爬到中层管理岗位是因为我很善于给上级拍马屁”，他们也许会更满意。我来微软的第一年就带了个睡袋到办公室，而且经常加班，周末的时候，我也是在写代码，学习新技术。我会看团队管理和如何与人沟通的书籍。才智相当的人在职业生涯上会有不同的发展，主要是因为他们的付出有多有少。如果有人另有说法，那他可能是想向你“兜售”点什么。 跟随杰出的人，为杰出的人工作。 最重要的是：做人要诚信。你必须信任和你一起工作的人。罗斯福有一次开除了他的牧场主，因为那位牧场主偷了邻居的牛，然后把它们放到了罗斯福的牛群中。当他的朋友询问他为什么时，罗斯福回答 “为我偷东西的人，也会从我这里偷东西。” 一位 PM 曾经评价过一位在会议上很具进攻性的副总裁，“我宁可让他从我这边往别人那里喷，而不是从别人那里往我这里喷。”听到的所有人都笑了。我更希望谁也别喷谁。 康威定律（Conway’s Law）：“设计系统的组织，最终产生的设计等同于组织之内、之间的沟通结构。” 永远不要发出组织的架构图。－Steven Sinofsky 你可以通过三种方法控制你的结果：1. 控制人，你可以选择雇佣谁，解雇谁，把什么人放到什么位置上；2. 行为控制，你可以告诉他们该做什么；C. 结果控制，你告诉他们需要什么样的结果而度量标准是什么。你要知道什么时候适合用什么方法。 当你被介绍认识同事的孩子或者配偶时，这种感觉是不是很好？在一瞬间，工作和生活之间的隔阂消失了，你会联想到篮球，音乐会，庆祝晚宴等。当我对同事不满意的时候，我就会用这些提醒自己。 我喜欢看到有才能的人们做他们最擅长的事情，因为这能够很好的激励我。我在上海的一个胡同里面看到一个大厨把一个篮球大小的面团用手拉成了 8 个人吃的面条，而且整个过程都在一分钟内完成。我们每人都具有惊人的潜能。 当我编写的 Dr. Who 网站（微软内部查询人的工具）受到了法律事务部的一些抗议时，有人把一个两英尺高的“Dalek”塑像放在我的办公室里，表示支持。我现在还不知道这是谁做的，但是如果你在读这封信，谢谢。 交朋友不要考虑这个人对你有没有用。回复所有人的邮件，无论他是副总裁还是一名实习生。这条建议可能会降低你的效率，但你也应该这么做。 我们以前经常会有免费的啤酒和吃的，基本每一个产品的大小里程碑都会有一次庆祝。我们为什么现在没有了？我知道答案，但是真的，为什么？省那点钱值得吗？现在的微软比从前更好了吗？ 有一天， 一个标贴出现在微软雷德蒙西区的冰箱上，它是这样写的：“你知道微软每年在饮料上要花费掉几百万美金吗？饮料是公司的，请不要带回家”。这使我非常郁闷的原因很多，简单说几个： 有人闲到打印出这些标贴并且把它们贴到了冰箱上。 有人在领工资干这件事情。 有人认为员工带走几瓶饮料是值得微软去注意的问题。 一个人能带走几瓶饮料呀？而一位微软人每小时的薪水和福利是多少？我们盈利来自于最大化我们能抓住的机会，而不是最小化我们的成本。我相信，做财务的人看到这段话会想揍我。相信我们赚钱的能力，把注意力放在赚钱上面，而不是省钱。 带领和管理的艺术是让人们想去做你认为必须要做的事情。 你在微软最开心的是什么时候？是什么让你这么开心？你怎样可以做得更好？ 如果中了彩票大奖，你会做什么？当中有什么是你现在就能动手做的呢？ 所有发生的一切都是从个人开始的。（事在人为。）